국제 시장에서 경쟁하기위한 전략 옵션

국제 시장에서 경쟁하기위한 전략 옵션
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7.4 국제 시장에서의 경쟁 옵션.
학습 목표.
국제 시장 진출을위한 다양한 옵션을 이해하십시오. 각 옵션을 사용하는 회사의 예를 제공 할 수 있어야합니다.
그림 7.11 시장 진입 옵션.
회사를 담당하는 임원이 새 국가에 입국하기로 결정하면, 국가 입국 방법을 결정해야합니다. (1) 수출, (2) 완전 자회사 설립, (3) 프랜차이즈, (4) 라이센스, (5) 합작 투자 또는 전략적 제휴 창출 (그림 7.11 "시장 진입 옵션" ). 이 선택권은 회사가 그것의 가동에 얼마나 많은 통제가, 다량 위험이 포함되는지, 및 회사가 유지하는 얻는 †™ s 이익의 몫에서 얼마나에 관해서는 변화합니다.
수출 firm†™ s 고국 내의 상품을 창조하고 그 (것)들을 현지 회사에 의해 고객에게 판매되는 다른 국가에 선적하십시오. firm†™ s 고국 내의 상품을 창조하고 그 후에 다른 국가에 발송하는 포함한다. 상품이 외국 해안에 도착하면 exporter†™의 역할은 끝납니다. 그런 다음 현지 회사는 현지 고객에게 제품을 판매합니다. 해외로 확장하는 많은 회사는 수출 업체가 다른 나라의 고객에게 호소력이 있는지 여부를 알아내는 저렴한 방법을 제공하기 때문에 수출 업체로 출발합니다. 예를 들어, 일부 아시아 자동차 제조업체는 먼저 수출하면서 미국 시장에 진출했습니다. 소기업은 저가형 옵션이기 때문에 수출에 의존 할 수 있습니다.
수출은 종종 키프로스에 도킹 된 거대한 화물선에 달려 있습니다.
특정 국가에서 firm†™ s 제품이 실행 가능한 것으로 판명되면 수출은 종종 바람직하지 않게됩니다. 상품을 수출하는 회사는 현지에서 현지 판매점으로 넘겨지면 상품을 통제 할 수 없게됩니다. 이 지역 대리점은 고객을 불량하게 대우하여 firm†™ s 브랜드를 손상시킬 수 있습니다. 또한 수출업자는 최종 사용자가 물품을 구매할 때가 아니라 현지 회사에 제품을 판매 할 때만 돈을 벌 수 있습니다. 경영진은 제품을 개별 고객에게 판매 할 때 얻게되는 이익을 현지 유통 업체가 아닌 회사가 원할 수도 있습니다.
완전 소유 자회사 창출.
전액 출자 한 자회사가 완전히 소유 한 외국에서의 사업 운영. 회사가 완전히 소유하고있는 외국에서의 사업 운영입니다. 기업은 그린 필드 벤처 (greenfield venture)를 통해 전액 출자 자회사를 개발할 수 있습니다. , 회사가 전체 운영 자체를 생성한다는 것을 의미합니다. 또 다른 가능성은 현지 회사 또는 다른 외국 사업자로부터 기존 운영을 구매하는 것입니다.
회사가 완전 소유 자회사 흠집을 만들거나 기존 운영을 취득하는지 여부와 관계없이 회사가 운영에 대한 완전한 통제권을 유지하고 운영이 얻는 모든 이익을 유지하기 때문에 전액 출자 자회사를 보유하는 것이 매력적일 수 있습니다. 그러나 전액 출자 한 자회사는 회사를 설립하고 운영하는데 필요한 모든 비용을 지불해야하기 때문에 매우 위험 할 수 있습니다. 예를 들어 기아는 미국 공장을 짓기 위해 10 억 달러를 썼다. 많은 기업들은 투자를 회수 할 수 없다는 두려움 때문에 더 많은 변동성이있는 국가에서 이러한 금액을 지출하기를 꺼립니다.
프랜차이즈.
그림 7.12 프랜차이즈 사업 : 미국의 주요 수출.
프랜차이즈 (Franchising) 프랜차이즈라고 불리는 조직은 프랜차이즈 선취득 (프랜차이즈 수수료)과 프랜차이즈 수익 (프랜차이즈 수수료)의 대가로 다른 조직 (프랜차이즈)에 브랜드 이름, 제품 및 프로세스를 사용할 수있는 권리를 부여합니다 로열티 수수료). 전세계에 서비스 산업을 위해 경쟁하는 많은 회사들이 사용 해왔다 (그림 7.12 "프랜차이즈 : 미국의 주요 수출품"). 지하철, UPS 스토어 및 힐튼 호텔은 그렇게 해낸 회사 중 일부에 지나지 않습니다. 프랜차이즈 사업에는 선불금 (프랜차이즈 수수료)과 프랜차이즈 수익 (franchisees†™ revenue)에 대한 대가로 다른 조직 (프랜차이즈라고도 함)에 브랜드 이름, 제품 및 프로세스를 사용할 수있는 권한을 부여하는 조직 (프랜차이저) (로열티 수수료).
프랜차이즈는 프랜차이즈가 거의 투자를하지 않아 외국 시장에 진출하는 매력적인 방법입니다. 사실, 지역 가맹점은 사업을 시작하고 운영하는 데 소요되는 비용의 대부분을 지불해야합니다. 단점이라면, 프랜차이즈를 결정한다는 것은 회사가 브랜드 이름으로 만든 이익의 일부만을 즐기게된다는 것을 의미합니다. 또한 지역 가맹점은 프랜차이즈가 승인하지 않는 방식으로 행동 할 수 있습니다. 예를 들어, 켄터키 프라이드 치킨 (KFC)은 KFC†™의 승인없이 생선 ​​요리를 판매하기 시작했을 때 아시아의 일부 프랜차이즈가에 화를 냈습니다. 많은 나라의 법률이 지역 비즈니스에 유리하게 쌓여 있기 때문에 이러한 문제를 해결하기가 어렵습니다. 마지막으로 프랜차이즈가 간단하고 효과적인 비즈니스 모델을 제공받는 경우에만 프랜차이즈가 성공합니다. 따라서 경영진은 수식이 완성 될 때까지 프랜차이즈를 통해 국제적으로 확대되는 것을 피할 필요가 있습니다.
기업은 다른 나라에서 프랜차이즈하기 전에 철저히 입증 된 비즈니스 모델을 소유해야합니다.
프랜차이즈가 서비스 산업 내에서 선택 사항 인 반면 라이선스 하나의 조직은 수수료를 받고 특허 기술을 사용하여 제품을 만들 수있는 권한을 다른 조직에게 부여합니다. 제조 산업에서 가장 많이 사용됩니다. 라이센싱은 외국 회사에 수수료를 받고 외국에 company†™ s 제품을 만들 권리를 부여하는 것과 관련됩니다. 이러한 관계는 종종 특허 기술을 중심으로합니다. 면허를 부여하는 회사는 많은 비용을 들이지 않아도되지만 그 수익은 현지 회사에서 징수하는 수수료로 제한됩니다. 회사는 또한 기술 사용 방법에 대한 통제력을 상실합니다.
라이센싱과 관련된 역사적인 사례는 국제 경기에서 이벤트가 얼마나 신속하게 변화 할 수 있는지를 보여줍니다. 일본이 1945 년에 미국과 그 동맹국에 항복 할 무렵, 제 2 차 세계 대전은 country†™ s 산업 기반을 불구가되었습니다. 이 문제에 대응하여 일본 기업은 특히 미국 기업에서 많은 기술을 수입했다. 1950 년대 초 한국 전쟁이 발발하자 미군은 허가받은 기술을 사용하여 일본에서 제작 된 지프에 의존했습니다. 불과 몇 년 만에 필멸의 적이 귀한 동맹국이되었습니다.
영화에서의 전략.
미국인 근로자가 일본 관리하에 생존 할 수 있습니까? 이것은 나쁜 리얼리티 쇼의 전제와 같지만 1980 년대 초 GM (General Motors)과 Toyota (Toyota)에 대한 합법적 인 고려 사항이었습니다. GM은 당시 일본 기업이 생산 한 저렴하고 안정적이며 연비가 좋은 자동차와 경쟁하기 위해 어려움을 겪고있었습니다. 한편 도요타는 미국 정부가 수입 할 수있는 외국 자동차의 수를 제한 할 것이라고 우려했다. 이러한 문제를 해결하기 위해이 회사는 1984 년 캘리포니아 프리 몬트 (Fremont)에서 GM 공장을 재개하기 위해 함께 일했습니다. 식물은 GM 시스템에서 최악의 연기자였습니다. 그러나, Toyota†™ s 관리의 밑에 새로운 연합 된 모터 제조 Incorporated (NUMMI) 식물은 이전과 동일한 노동자를 사용하여 GM†"와 관련되었던 제일 공장이되었다! NUMMI†™ s 성공에도 불구하고, 합동 생산 공장은 일본 매니저와 미국 노동자 사이 문화적인 다름에서 유래하는 뜻 깊은 성장 고통을 경험했습니다.
NUMMI 이야기는 1986 년 영화 Gung Ho에서 영감을 얻어 펜실베이니아 주 해들리 빌에있는 폐쇄 자동차 제조 공장이 일본 자동차 회사 인 Assan Motors에 의해 재개되었습니다. Assan Motors와 Hadleyville의 근로자가이 벤처에 대해 모두 흥분한 반면, 두 문화 사이의 차이점에 대해서는 준비되지 않았습니다. 예를 들어, 일본인 노동자는 실수로 부끄러움을 느낀다. 오이시 카지 히로 (Oishi Kazihiro) 감독이 생산 목표를 달성하지 못했을 때, 그는 수치심의 혐의로 처벌 당했고, 직원들을 실망시킨 것에 대해 사과해야했다. 대조적으로, 미국 노동자들은 영화에서 관리 권한을 거부하고, 직장에서 싸우는 경향이 있으며, 지름길을 택하는 것에 반대하지 않을 것으로 보였다.
Assan Motors†™ 경영진이 아침의 미용 체조를 시도하고 근로자가 초과 근무 수당없이 늦게 일한다고 주장하자 미국 노동자들은 이러한 정책에 도전하여 결국 생산 라인에서 벗어났습니다. Assan Motors †™는 실패의 가까이에 문화적인 규범 및 가치에있는 다름의 결과이었다. Gung Ho는 NUMMI가 실제 생활에서 실현 한 성공한 문화 간 협력을 촉진하기 위해 문화적 차이를 이해하고 연결하는 가치를 보여줍니다.
합작 투자 및 전략적 제휴.
앞에서 설명한 각 시장 진입 옵션 내에서 회사는 영업 (전액 출자 자회사)의 강력한 통제를 유지하거나 현지 회사 (수출, 프랜차이즈 및 라이센스)에 대한 대부분의 통제권을 전환합니다. 그러나 경영진은 합작 투자 또는 전략적 제휴를 통해 하나 이상의 현지 파트너와 긴밀히 협력하는 것이 도움이되는 경우가 있습니다. 합작 회사에서는 두 개 이상의 조직이 각각 새로운 조직의 창출에 기여합니다. 전략적 제휴에서 기업들은 협력 적으로 협력하지만 새로운 조직이 형성되지 않습니다. 두 경우 모두 회사와 현지 파트너 또는 파트너는 의사 결정 권한, 운영 통제 및 관계가 창출하는 모든 이익을 공유합니다.
합작 투자와 전략적 제휴는 현지인들과 긴밀히 협력하는 것이 지역 여건에 대한 중요한 지식을 제공하고 정부 공무원의 참여를 수락 할 수 있도록하거나 또는 둘 다를 수행한다고 회사가 믿을 때 특히 매력적입니다. 1980 년대 후반 중국은 미국 기업들이 진입하기 어려운 시장이었습니다. 닭고기가 중국 다이어트의 핵심 요소이기 때문에 KFC의 임원들은 중국을 매력적인 나라로 보았다. KFC는 첫 레스토랑과 함께 중국에 입국하기위한 다양한 옵션을 고려한 후, 3 개 지역 조직과의 합작 투자를 결정했습니다. KFC는 벤처 기업의 51 %를 소유했습니다. 불일치가 발생한 경우에 수술의 절반 이상이 유익했다. 중국 은행은 25 %를 소유했고, 지방 관광청은 14 %를 소유했고, 최종 10 %는 현지 치킨 생산업자가 소유하고 있었으며, 식당에 그 유명한 음식 품목을 공급했다.
이 세 지역 파트너가 KFC의 도움을 받아 규제 절차를 진행하고 미국 기업이 중국 공무원의 감시를 견뎌 낼 수있게했습니다. 이러한 장점에도 불구하고 매장 설립 및 승인을 위해서는 1 년 이상이 걸렸습니다. 그러나 1987 년에 개장 한 KFC는 중국에서 즉각적인 성공을 거두었습니다. China†™ s 경제가 점차적으로 점점 열려 있던대로, KFC는 중요한 수익자이었다. 1997 년 말 KFC는 중국 50 개 도시에 191 개의 레스토랑을 운영했습니다. 2011 년 초까지 850 개의 중국 인용에 약 3,200 개의 KFC가 보급되었습니다. 이 레스토랑의 약 90 %가 지난 25 년 동안 중국에서의 사업이 얼마나 많이 바뀌 었는지를 나타내는 KFC †"의 전액 출자 자회사입니다.
2011 년 초 KFC는 평균 18 시간마다 중국에 새 매장을 개설했습니다.

국제 시장을위한 전략 옵션 •
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TERM Fall & # 1239 Professor Dr. SheilaA. Schmitz TAGS 국제 무역, 세계화, 협력 파트너십, 다국적 마케팅 전략.
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제 7 장 국제 시장 경쟁 전략.
ИГРАТЬ.
특정 국가의 위치 기반 가치 사슬 이점.
정부 정책, 세율 및 경제 상황의 차이.
외환 환율의 불리한 변동.
상품이 제조되는 화폐가 더 강 해지면 수출업자는 불이익을 당한다.
회사 제품 / 서비스에 대한 더 많은 구매자에게 액세스하십시오.
회사 역량 및 역량을 활용합니다.
낮은 비용을 달성하고 회사의 경쟁력을 향상시킵니다.
해외 시장 진출을위한 주요 수단으로서 외국 기업과의 제휴 또는 합작 투자.
가장 빠르게 성장하는 국제 확장의 진입 방식. 높은 위험과 높은 소유 수준.
외국 자회사 전략.
인수 전략 및 급성장 전략을 사용하여 다국적 기업의 성장에보다 잘 의존 할 수 있습니다.
거대 다국적 기업이 생소 할 수도있는 경쟁력있는 현지 인력의 자질을 활용하십시오.
높은 생산성.
에너지 비용 절감.
적은 환경 규제.
낮은 세율.
낮은 인플레이션 율 공급 업체 및 기술 관련 산업에 근접.
고객과의 근접성.
유통 비용 절감.
사용할 수있는 고유 한 천연 자원.
사이트 위치 및 개발.
국내 경쟁자에 대한 보조금 및 대출.
관세 및 쿼터.
본국 귀환 제한.
소수 소유권 제한.
값이 비싸거나 수입이나 수출 비용이 많이 든다.

전략적 관리 마스터 링.
7.5 국제 시장에서 경쟁하기위한 옵션.
학습 목표.
국제 시장 진출을위한 다양한 옵션을 이해하십시오. 각 옵션을 사용하는 회사의 예를 제공 할 수 있어야합니다.
도표 7.11 시장 입장 선택권.
프랑스 철학자 미셸 드 몽테뉴 (Michel de Montaigne)는 결혼 생활이 "자유롭지 만 입구가없는 시장"이라고 한 번 간청했다. 신제품 시장에서 온 사랑의 약속으로 제품과 서비스를 맞추려고 할 때 경영진은 여러 가지 진입 옵션을 가지고있다. 로맨스가 오래 가지 못하게하려면 각각을 고려하십시오.
회사를 담당하는 임원이 새 국가에 입국하기로 결정하면, 국가 입국 방법을 결정해야합니다. (1) 수출, (2) 완전 자회사 설립, (3) 프랜차이즈, (4) 라이센스 부여, (5) 합작 투자 또는 전략적 제휴 생성 (표 7.11 & 마켓 항목 옵션 & # 8221;). 이 옵션은 회사가 운영하는 데 얼마나 많은 통제력을 갖고 있는지, 얼마나 많은 위험이 관련되어 있는지, 그리고 회사가 유지하는 운영 수익의 어느 부분에서 다른지에 따라 다릅니다.
수출은 회사의 모국에서 물건을 만들어 다른 나라로 운송하는 것과 관련이 있습니다. 물품이 외국 해안에 도착하면 수출자의 역할은 끝났습니다. 그런 다음 현지 회사는 현지 고객에게 제품을 판매합니다. 해외로 나가는 많은 회사는 수출이 다른 나라의 고객에게 호소력이 있는지 여부를 알아내는 저렴한 방법을 제공하기 때문에 수출 업체로 출발합니다. 예를 들어, 일부 아시아 자동차 제조업체는 먼저 수출하면서 미국 시장에 진출했습니다. 소기업은 저가형 옵션이기 때문에 수출에 의존 할 수 있습니다.
수출은 종종 키프로스에 도킹 된 거대한 화물선에 달려 있습니다.
특정 국가에서 회사의 제품이 실행 가능한 것으로 판명되면 수출은 종종 바람직하지 않게됩니다. 상품을 수출하는 회사는 현지에서 현지 판매점으로 넘겨지면 상품을 통제 할 수 없게됩니다. 이 지역 대리점은 고객을 불량하게 대우하여 회사의 브랜드를 손상시킬 수 있습니다. 또한 수출업자는 최종 사용자가 물품을 구매할 때가 아니라 현지 회사에 제품을 판매 할 때만 돈을 벌 수 있습니다. 경영진은 제품을 개별 고객에게 판매 할 때 얻게되는 이익을 현지 유통 업체가 아닌 회사가 원할 수도 있습니다.
완전 소유 자회사 창출.
전액 출자 한 자회사는 회사가 완전히 소유하고있는 외국에서의 사업 운영입니다. 회사는 그린 필드 벤처 (greenfield venture)를 통해 전액 출자 한 자회사를 개발할 수 있습니다. 즉, 회사가 전체 운영 자체를 생성합니다. 또 다른 가능성은 현지 회사 또는 다른 외국 사업자로부터 기존 운영을 구매하는 것입니다.
회사가 완전 소유 자회사를 "처음부터"건설하거나 기존 영업을 인수하는지 여부에 관계없이 회사가 전액 출자 한 자회사를 보유하는 것은 회사가 운영에 대한 완전한 통제권을 유지하고 운영이 얻는 모든 이익을 유지하기 때문에 매력적일 수 있습니다. 그러나 전액 출자 한 자회사는 회사를 설립하고 운영하는데 필요한 모든 비용을 지불해야하기 때문에 매우 위험 할 수 있습니다. 예를 들어 기아는 미국 공장을 짓기 위해 10 억 달러를 썼다. 많은 기업들은 투자를 회수 할 수 없다는 두려움 때문에 더 많은 변동성이있는 국가에서 이러한 금액을 지출하기를 꺼립니다.
프랜차이즈.
도표 7.12 독점 판매권 : 선도하는 미국 수출.
프랜차이즈 사업은 기업이 국제적으로 성장할 수있는 보편적 인 방법입니다. 아래는 전세계에서 성공을 거둔 미국 기반 프랜차이즈의 예입니다.
프랜차이즈 사업은 서비스 산업에서 세계적인 입지를 굳히기 위해 경쟁하는 많은 회사에서 사용되어 왔습니다 (표 7.12 & '프랜차이즈 : 미국의 주요 수출'). 지하철, UPS 스토어 및 힐튼 호텔은 그렇게 해낸 회사 중 일부에 지나지 않습니다. 프랜차이즈 (Franchising)는 선불금 (프랜차이즈 수수료)과 프랜차이즈 매출의 ​​일정 비율을 대신하여 브랜드 이름, 제품 및 프로세스를 다른 조직 (프랜차이즈라고도 함)에 사용할 수있는 권한을 부여하는 조직 (로열티 수수료).
프랜차이즈는 프랜차이즈가 거의 투자를하지 않아 외국 시장에 진출하는 매력적인 방법입니다. 사실, 지역 가맹점은 사업을 시작하고 운영하는 데 소요되는 비용의 대부분을 지불해야합니다. 단점이라면, 프랜차이즈를 결정한다는 것은 회사가 브랜드 이름으로 만든 이익의 일부만을 즐기게된다는 것을 의미합니다. 또한 지역 가맹점은 프랜차이즈가 승인하지 않는 방식으로 행동 할 수 있습니다. 예를 들어, 켄터키 프라이드 치킨 (KFC)은 KFC의 승인없이 생선 ​​요리를 판매하기 시작했을 때 아시아 지역의 가맹점 중 일부에 분노했습니다. 많은 나라의 법률이 지역 비즈니스에 유리하게 쌓여 있기 때문에 이러한 문제를 해결하기가 어렵습니다. 마지막으로 프랜차이즈가 간단하고 효과적인 비즈니스 모델을 제공받는 경우에만 프랜차이즈가 성공합니다. 따라서 경영진은 수식이 완성 될 때까지 프랜차이즈를 통해 국제적으로 확대되는 것을 피할 필요가 있습니다.
기업은 다른 나라에서 프랜차이즈하기 전에 철저히 입증 된 비즈니스 모델을 소유해야합니다.
프랜차이즈는 서비스 산업에서 옵션이지만, 제조업은 제조업에서 가장 많이 사용됩니다. 라이센싱은 외국 회사가 유료로 외국에서 회사 제품을 만들 권리를 부여하는 것과 관련됩니다. 이러한 관계는 종종 특허 기술을 중심으로합니다. 면허를 부여하는 회사는 많은 비용을 들이지 않아도되지만 그 수익은 현지 회사에서 징수하는 수수료로 제한됩니다. 회사는 또한 기술 사용 방법에 대한 통제력을 상실합니다.
라이센싱과 관련된 역사적인 사례는 국제 경기에서 이벤트가 얼마나 신속하게 변화 할 수 있는지를 보여줍니다. 일본이 1945 년에 미국과 동맹국들에게 항복 할 즈음에 제 2 차 세계 대전은 일본의 산업 기반 시설을 무력화 시켰습니다. 이 문제에 대응하여 일본 기업은 특히 미국 기업에서 많은 기술을 수입했다. 1950 년대 초 한국 전쟁이 발발하자 미군은 허가받은 기술을 사용하여 일본에서 제작 된 지프에 의존했습니다. 불과 몇 년 만에 필멸의 적이 귀한 동맹국이되었습니다.
영화에서의 전략.
미국인 근로자가 일본 관리하에 생존 할 수 있습니까? 이것은 나쁜 리얼리티 쇼의 전제와 같지만 1980 년대 초 GM (General Motors)과 Toyota (Toyota)에 대한 합법적 인 고려 사항이었습니다. GM은 당시 일본 기업이 생산 한 저렴하고 안정적이며 연비가 좋은 자동차와 경쟁하기 위해 어려움을 겪고있었습니다. 한편 도요타는 미국 정부가 수입 할 수있는 외국 자동차의 수를 제한 할 것이라고 우려했다. 이러한 문제를 해결하기 위해이 회사는 1984 년 캘리포니아 프리 몬트 (Fremont)에있는 GM 공장을 재개하기 위해 함께 일하여 두 회사의 자동차를 하나의 공장에서 생산했습니다. 식물은 GM 시스템에서 최악의 연기자였습니다. 그러나 Toyota의 경영하에 NUMMI (New United Motor Manufacturing Incorporated) 공장은 이전과 동일한 직원을 사용하여 GM과 관련된 최고의 공장이되었습니다! NUMMI의 성공적인 성공에도 불구하고 공동 생산 공장은 일본 관리자와 미국 노동자의 문화적 차이로 인해 심각한 고통을 겪었습니다.
NUMMI 이야기는 1986 년 영화 Gung Ho에서 영감을 얻어 펜실베이니아 주 해들리 빌에있는 폐쇄 자동차 제조 공장이 일본 자동차 회사 인 Assan Motors에 의해 재개되었습니다. Assan Motors와 Hadleyville의 근로자가이 벤처에 대해 모두 흥분한 반면, 두 문화 사이의 차이점에 대해서는 준비되지 않았습니다. 예를 들어, 일본인 노동자는 실수로 부끄러움을 느낀다. 오이시 카지 히로 감독은 생산 목표를 달성하지 못했을 때 "수치의 리본"으로 처벌 당했고 직원들을 실망시켜 사과했다. 대조적으로, 미국 노동자들은 영화에서 관리 권한을 거부하고, 직장에서 싸우는 경향이 있으며, 지름길을 택하는 것에 반대하지 않을 것으로 보였다.
Assan Motors의 임원이 아침의 미용 체조를 시도하고 근로자가 초과 근무 수당없이 늦게 일한다고 주장하자 미국 노동자들은 이러한 정책에 도전하여 결국 생산 라인에서 벗어났습니다. 아サン 모터스의 실패는 문화적 규범과 가치의 차이의 결과였다. Gung Ho는 NUMMI가 실제 생활에서 실현 한 성공한 문화 간 협력을 촉진하기 위해 문화적 차이를 이해하고 연결하는 가치를 보여줍니다.
합작 투자 및 전략적 제휴.
앞에서 설명한 각 시장 진입 옵션 내에서 회사는 영업 (전액 출자 자회사)의 강력한 통제를 유지하거나 현지 회사 (수출, 프랜차이즈 및 라이센스)에 대한 대부분의 통제권을 전환합니다. 그러나 경영진은 합작 투자 또는 전략적 제휴를 통해 하나 이상의 현지 파트너와 긴밀히 협력하는 것이 도움이되는 경우가 있습니다. 합작 회사에서는 두 개 이상의 조직이 각각 새로운 조직의 창출에 기여합니다. 전략적 제휴에서 기업들은 협력 적으로 협력하지만 새로운 조직이 형성되지 않습니다. 두 경우 모두 회사와 현지 파트너 또는 파트너는 의사 결정 권한, 운영 통제 및 관계가 창출하는 모든 이익을 공유합니다.
합작 투자와 전략적 제휴는 현지인들과 긴밀히 협력하는 것이 지역 여건에 대한 중요한 지식을 제공하고 정부 공무원의 참여를 수락 할 수 있도록하거나 또는 둘 다를 수행한다고 회사가 믿을 때 특히 매력적입니다. 1980 년대 후반 중국은 미국 기업들이 진입하기 어려운 시장이었습니다. 닭고기가 중국 다이어트의 핵심 요소이기 때문에 KFC의 임원들은 중국을 매력적인 나라로 보았다. KFC는 첫 레스토랑과 함께 중국에 입국하기위한 다양한 옵션을 고려한 후, 3 개 지역 조직과의 합작 투자를 결정했습니다. KFC는 벤처 기업의 51 %를 소유했습니다. 불일치가 발생한 경우에 수술의 절반 이상이 유익했다. 중국 은행은 25 %를 소유했고, 지방 관광청은 14 %를 소유했고, 최종 10 %는 현지 치킨 생산업자가 소유하고 있었으며, 식당에 그 유명한 음식 품목을 공급했다.
이 세 지역 파트너가 KFC의 도움을 받아 규제 절차를 진행하고 미국 기업이 중국 공무원의 감시를 견뎌 낼 수있게했습니다. 이러한 장점에도 불구하고 매장 설립 및 승인을 위해서는 1 년 이상이 걸렸습니다. 그러나 1987 년에 개장 한 KFC는 중국에서 즉각적인 성공을 거두었습니다. 중국 경제가 점차 개방되면서 KFC는 주요 수혜자였습니다. 1997 년 말 KFC는 중국 50 개 도시에 191 개의 레스토랑을 운영했습니다. 2011 년 초까지 850 개의 중국 인용에 약 3,200 개의 KFC가 보급되었습니다. 이 레스토랑의 약 90 %가 KFC의 전액 출자 자회사입니다. 중국에서의 사업이 지난 25 년 동안 얼마나 많이 변화했는지에 대한 확실한 증거입니다.
2011 년 초 KFC는 평균 18 시간마다 중국에 새 매장을 개설했습니다.
주요 테이크 아웃.
새로운 국가에 진입 할 때 경영진은 수출을 선택하고 전액 출자 한 자회사를 만들고 프랜차이즈, 라이센스를 취득하고 합작 투자 또는 전략적 제휴를 창출 할 수 있습니다. 회사가 운영하는 데 얼마나 많은 통제력을 갖고 있는지, 얼마나 많은 위험이 관련되어 있는지, 회사가 유지하는 운영 수익의 어느 부분이 이러한 옵션을 통해 달라지는 지에 대한 주요 쟁점이 있습니다.
임원이 첫 매장을 100 % 자회사로 만들려고한다면 KFC가 중국에서 성공했을 것이라고 오늘 믿고 있습니까? 그 이유는 무엇? 일반적인 합작 투자는 불과 몇 년 지속됩니다. 합작 투자가 왜 그렇게 빨리 분해 될 수 있습니까?
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2 장 : 전략적으로 선도.
3 장 : 외부 환경 평가.
4 장 : 기업 자원 관리.
5 장 : 비즈니스 수준 전략 선택.
6 장 : 비즈니스 수준 전략 지원 : 경쟁 및 협력 움직임.
7 장 : 국제 시장에서의 경쟁.
8 장 : 기업 차원 전략 선택.
9 장 : 조직 설계를 통한 전략 실행.
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